首先必须要说的是，创业初期，每一个管理者一定是八爪鱼的。

　　你既要亲自做业务、BD客户、积累候选人，又要抓团队的管理，开早会、周会和各种业务会。

　　既要亲自去做招聘，因为只有你用心去做招聘才有可能吸引到好的顾问，还要去做好各种培训，新人培训、业务培训等。

　　既要帮助每个顾问去尽可能出offer，还要时不时给员工做心灵按摩，还要花精力去有意识的培养未来的团队管理者。

　　总之，既要当爹又要当妈。创业不易，创业是个对体力、脑力、心力都有很高要求的事情，任何一项没做好准备，都会影响到后面的发展。请一定要慎重！

　　其次，虽然创业初期要求每一个老板是八爪鱼，但依然有方法能做更好。

　　第一， 先认清自己。找到自己的优势并发挥到极致，根据我们的观察和统计，可以将管理者大致分为三种类型：

　　1. 业务带动型：老板本身就是一个非常牛逼的 “大” 销售，业务非常厉害，那么就可以发挥自己业务优势为团队启动带来大量的客户和候选人资源。

　　2. 团队管理型：擅长团队业务梳理，擅长搭建团队，通过人尽其才、才尽其用，让团队的配合和优势发挥到最好。

　　3. 打造梦想型：老板自己激情澎湃，有着远大的梦想和目标，往往能够吸引那些高潜和高成就动机的人才，擅长打造团队文化，打造狼性团队。

　　第二， 每一项优势不是绝对的，合适的发展阶段侧重点会不一样，而且很多时候你这个阶段的优势会成为你下一个阶段的掣肘。比如早期团队启动的时候，业务带动型的leader会更容易开展工作，因为他可以为团队快速打开市场，但当团队规模越来越大的时候，他强悍的业务能力反而很可能成为团队发展的阻碍，因为这种类型的管理者往往觉得自己太厉害了，什么都能做，什么都觉得自己做的好，反而顾问得不到试错和成长的机会。反观团队管理型的leader案例发现，因为其更会大胆的用人、搭建标准化的管理体系，反而团队能够快速成长或屡创佳绩。

　　第三， 创业初期，术比道重要，做比想重要！很多时候我们都会陷入一些思考的误区：比如，什么模式更好？什么管理方法更先进？什么样特质的人更好用？诚然，通过学习他人的方法可以让自己少走一些弯路，但这些方法适不适合你却很难说。举个例子，大家常常会问：什么样的招聘模型最好？但其实真正适合自己业务模式和企业文化的 “优质顾问模型” 都是在你用过几十人、折掉几十人的时候才会总结出来的。所以快速学习，大量实践，形成自己的创业之“术”才最重要。

　　然后，回到这个主题本身，猎头公司创业初期要怎么做呢？

　　一、行业的专注

　　最近猎头行业的发展趋势已经非常明显，不管KA还是PS模式，大家都越来越专注细分，专注行业、专注职能，因为这是让顾问的效率最大化，未来10个人做3个行业的团队会越来越少，取而代之的会是5个人专注一个DESK的细分小团队。DESK的基础是FILL原则：F-Fiction（职能）、I-Industry（行业）、L-Location（位置）、Level（级别）。

　　很多人会担心说，一个团队只做一个行业有风险怎么办？其实完全不用担心这个问题，13亿人口、全球第二大的经济体，金融、互联网、制造业、房地产、消费、医疗等哪一个行业不是足够大，只要专注的做怎么会没有市场呢？至于互联网和金融就更不用担心，中国有大量传统行业需要+互联网+金融的升级和改造，这是一个没有边界的市场！

　　更重要的原因是专注细分之后，可以让团队和顾问快速覆盖这个细分领域，专业度的提升、候选人和客户资源的集中积累、做单的效率和速度都是极大的提升，试想一下，一个专注在北京-互联网-技术-Java这一个方向的顾问和1个做北京互联网+房地产两个行业可能5-6个职能的顾问，同样经过一年的积累，他们对于自己所在职位的理解会是怎样的区别？对于一个职位close的效率又是如何的呢？所以，因为专注而高效，这是大家走向专注的最本质原因。

　　二、顾问的选、育、用、留、辞

　　这一期我们先重点说一说怎么选。

　　选：招聘是一个管理者永远的话题，选对一个优秀高潜的顾问胜过你培养十个资质普通的顾问！

　　”选“ 其实是两个方面：

　　一方面是我们怎么选、选什么样素质模型的顾问，这是一个没有标准答案的问题，一定要结合的是自身的业务模型和文化。比如智邦，我们打造的是一个高执行力的团队，强调团队作战的文化，所以选人上我们的软性标准是简单、相信、照做、执行力强、喜欢销售工作并具备高成就动机等特性。硬性标准相对没有那么统一，有很多顾问是销售和HR出身，还有不少应届生，相对灵活。

　　面试时更关心的是他做过什么怎么做的，而不是他怎么看怎么想的。有这几个层面：

　　1.过往工作成绩：（应届生看学校的经历）：比如做过销售的，会关注他一年做了多少业绩？做了多少单？提成多少？怎么做到的？最难忘的一单经历过什么？每个星期的KPI要求是什么？怎么达成？等等，追问各种细节可以看出业绩是否属实同时也能观察出他对于销售这项工作的态度。

　　2.成长环境：家庭成长环境也很重要，还有学校和毕业之后的环境变化。

　　3.未来的规划：未来3年、5年以及10年，想达成什么样的目标？对高收入的渴望？

　　另一方面是怎么样让优秀的顾问选择我们（即怎么吸引优秀顾问），这是一个吸引力法则定律，你是什么样的老板就能吸引什么样的顾问，比较残酷的事实是如果你是80分的老板，你很难吸引90分的顾问，而往往能来的大部分是70分、80分。前面用来面试顾问的标准同样适用于老板，你的格局和梦想有多大、你的能量等级有多高、你的执行力有多强，往往全部折射到团队中。所以作为公司的领头人，你必须让自己变得足够优秀，才能吸引到足够优秀的人才。

　　当然还有很多技术可以提升的，比如你在面试时展现出来的专业度、热情、渴望和真诚，会为你加分很多。

　　三、伴随团队的发展壮大，逐步建立完善的管理制度与工作流程是非常重要的！

　　1. 游戏规则要清晰明确：管理者非常重要的一件事是通过制定游戏规则来调动、管理团队，而不是靠人来管。比如团队的淘汰标准是什么？比如一年一季度的团队激励是什么？比如日常考勤的标准是什么？这些标准得到团队的共识之后要坚决的执行。好比管理者要制定完善的交通规则（红灯停绿灯行、如何左转右转）、明确清晰的行进道路，大家“跑”起来才会井然有序。试想如果没有交通规则而完全靠你自己指挥，你自己能不累吗？

　　2. 养成标准化的管理会议：早会、周会、月会、客户会等。标准的时间，标准的节奏，雷打不动的开会，是养成一个自我驱动型业务团队的必要条件。

　　a) 早会：提士气、定一天的目标。晚会：一天业务简单复盘，check今天的目标完成情况。

　　b) 周会：对一周的业绩进行复盘，Check 目标和KPI完成情况。

　　c) 月会：Check 当月业绩目标达成情况，进行一次深入的业务复盘。

　　d) 客户会等：学习行业知识，了解市场情况，了解重要客户情况。

　　3. 结合管理会议，对于早期团队和新顾问，每周进行一次1：1的Review是非常重要的，帮助顾问快速的出单和成长。

　　a) KPI目标完成情况

　　b) 手中的候选人，客户、职位信息

　　c) 业务流程中的进展

　　d) 业务技能

　　4. 团队目标的制定和分解

　　a) 制定整个团队的全年目标是多少（offer、回款、需要多少顾问、客户量职位量），细化到每个月每个周，一定要非常清晰和明确。这里面往往会忽略的是人员目标，这里要特别强调的是我们年终业绩无法完成往往跟你招聘的节奏滞后有关，因为你的人员一定是不断流失的，而且新人成长速度存在很大不确定性，如果招聘不能提前做好准备的话，后面会越来越被动，导致你全年目标无法完成。

　　b) 目标分解到每个小团队和顾问中：每个顾问都有一年非常清晰的个人目标，根据目标倒推出每个星期需要做到多少KPI，让团队的管理转变为顾问个人的目标管理和KPI管理。

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